Скиллы вместо дипломов: как skill-based найм меняет правила игры в рекрутинге

Кажется, HR-специалисты всерьёз задумались: а точно ли нужны все эти дипломы и «5 лет опыта» в вакансиях? На смену традиционному подходу приходит skill-based найм – подбор сотрудников на основе их реальных навыков. Этот подход уже признан глобальным трендом в HR (источник huntflow.media). По данным свежего отчёта, каждая вторая компания в мире сейчас внедряет у себя принцип skills-first (приоритет навыков) (источник imocha.io). Разберёмся, откуда взялась мода нанимать по скиллам, как работают матрицы компетенций и грейды, и что об этом думают сами рекрутёры.

Навыки против дипломов: почему резюме больше не царь

Традиционно работодатели отсеивали кандидатов по формальным признакам: образованию, стажу работы, известным компаниям в резюме. Но жизнь показала, что эти фильтры часто не помогают найти лучшего специалиста. Стратегия найма на основе навыков как раз предполагает, что при подборе упор делается на реальные умения кандидата, а не на диплом или прошлые должности.

Диплом о высшем образовании сам по себе не гарантирует, что выпускник умеет то, что нужно на практике. Например, психолог по образованию не обязательно справится с работой рекрутёра – там нужны навыки сорсинга кандидатов, умение составлять булевые поисковые запросы, работать в ATS-системе и т.д., чему в университете не учат. «В юрических, финансовых, медицинских и педагогических сферах без диплома никуда, но в других областях вузовские знания часто далеки от требований рынка», отмечает эйчар Tasty Coffee Ксения Долгушина. Тем не менее многие работодатели пока не решаются полностью игнорировать образование.

В России лишь 7% работодателей уверены, что диплом не влияет на карьеру сотрудника. «При прочих равных я предпочту кандидата с высшим образованием: оно говорит и об эрудиции, и о дисциплине», признаётся HRBP Модульбанка Светлана Пажога. И всё же тенденция очевидна: всё больше компаний (включая гигантов вроде Google, Apple, IBM) публично отказываются от требования диплома там, где это не критично для работы.

Не менее переоценённым фильтром оказался и опыт в годах. Во-первых, длительный стаж не гарантирует высокой продуктивности – можно 10 лет выполнять работу посредственно. Во-вторых, сами кандидаты научились приукрашивать опыт. «Слепая вера в резюме приводит к найму посредственных специалистов», предупреждает аналитик талантов Бен Швенке.

Некоторые соискатели откровенно накручивают себе опыт и обманывают рекрутёров на интервью, придумывая истории «как я успешно решил такую-то задачу», которой в реальности не было. Всё это подводит HR-рынок к логичному выводу: оценивать нужно навыки, которыми кандидат владеет здесь и сейчас, и понимать, помогут ли эти компетенции справиться с работой. Именно эту идею закладывает skill-based подход.

Что дают компании найм по навыкам

Переход на оценку навыков вместо формальных критериев значительно расширяет воронку поиска талантов. Рекрутер перестаёт отсеивать людей без профильного диплома или из «нерелевантной» индустрии – и в итоге получает больше подходящих кандидатов на каждую вакансию. При прочих равных, выбор становится шире, а значит шанс найти «звезду» выше.

Кроме того, появляются и вполне измеримые бизнес-эффекты. Согласно отчёту платформы iMocha и компании EY, внедрение skills-first подхода может привести к двукратному росту доходов компании по сравнению с конкурентами, а также дать работодателю дополнительное преимущество в привлечении кандидатов и повысить удержание сотрудников. Рекрутеры, ориентирующиеся на навыки, точнее прогнозируют успешность будущего работника и в итоге улучшают качество найма.

Есть и неожиданный плюс: кандидаты начинают честнее вести себя на отборе. Если компания ценит реальные умения, а не «корочки» и длинный стаж, соискателю нет смысла приписывать себе лишний год опыта или выдумывать несуществующие регалии – всё равно проверят по делу. Skill-based подход отсекает лишний флер и экономит время, позволяя сфокусироваться на том, что человек действительно умеет.

Матрицы компетенций: карта навыков в компании

Как же компании переходят на рельсы skill-based найма? Ключевой инструмент здесь – матрица компетенций (skills matrix). Это своего рода таблица навыков, отображающая идеальный набор компетенций для каждой должности.

В этой матрице перечислены ключевые навыки, знания и умения, необходимые работнику согласно целям компании (источник spectrumdata.ru). Проще говоря, матрица фиксирует образ идеального сотрудника на той или иной позиции, а затем позволяет сравнить эту модель с реальными людьми – насколько каждый член команды соответствует ожиданиям организации. Такой инструмент используют и при разработке индивидуальных планов развития, и для кадровых решений (повышение, найм, ротация и т.п.).

Внешне матрица компетенций чаще всего выглядит как таблица: по одной оси – список важных навыков, по другой – сотрудники или кандидаты, а на пересечении – оценка уровня владения каждым навыком. Обычно применяется балльная система – скажем, от 1 до 5, где 5 означает экспертное владение компетенцией. Для наглядности данные матрицы можно визуализировать, например, в виде лепестковой диаграммы (радар-графика) – так проще сравнивать профили разных специалистов. Главное, матрица сразу показывает пробелы: каких компетенций не хватает команде или конкретному человеку. Это чрезвычайно полезно и в найме (видно, какого навыка искать во вне), и в обучении (видно, что подтянуть текущим сотрудникам).

Когда бизнес растёт, без подобной карты компетенций уже не обойтись. «Как только ваша команда перестаёт быть стартапом и становится “обычной” компанией, стоит задуматься о матрице компетенций», советует Олег Елманов, основатель ИТ-интегратора Fusion. По его словам, такой инструмент сильно упрощает процессы найма и оценки сотрудников, а ещё помогает выстроить понятные карьерные треки. Действительно, матрица задаёт прозрачные ориентиры: чтобы дорасти до следующего грейда или должности, сотруднику нужно, например, подтянуть английский до Advanced, выучить новый фреймворк или развить лидерские качества – всё это будет чётко отражено в таблице.

Важно понимать, что по-настоящему skill-based подход требует системного подхода, а не разовых правок в вакансиях. Недавнее исследование Гарвардской бизнес-школы и института Burning Glass показало: хотя многие компании заявили о переходе на найм по навыкам, реальные изменения пока скромны. У тех, кто убрал требование диплома из вакансий, число нанятых сотрудников без высшего образования увеличилось всего на 3,5%. Оказалось, почти 45% компаний внедрили новый подход лишь формально: исключили требования к опыту и образованию в тексте вакансии, но не изменили сам процесс отбора. Результат неудивителен – одних деклараций мало.

Чтобы skill-based найм заработал, навыки должны стать ядром каждого этапа рекрутмента. Как отмечает издание Raconteur, работодателям необходимо сделать навыки неотъемлемой частью процесса найма – от составления профиля вакансии до финального интервью. На практике это означает, что HR-менеджеру при открытии позиции нужно первым делом определить, какие конкретно компетенции необходимы будущему сотруднику.

Поможет составление так называемого скиллсета – перечня ключевых навыков под эту роль. Хороший рекрутер всегда тесно общается с нанимающим менеджером и экспертами по тематике, уточняя, чем именно предстоит заниматься человеку и какие умения для этого критичны. На основе этой информации формируется профиль кандидата в терминах навыков, а не абстрактных требований вроде «высшее экономическое» или «5 лет в отрасли».

Иногда переход на навыки требует ревизии компетенций по всей компании. Тогда на помощь приходит таксономия навыков – систематизированная классификация всех скиллов, нужных для выполнения рабочих задач. По сути, это и есть глобальная матрица компетенций организации. Она задаёт общий язык: все понимают, что именно подразумевается под тем или иным навыком, чем, скажем, Product Management (Mid) отличается от Product Management (Senior) конкретно в вашей компании.

Как составить такую карту? Эксперты советуют двигаться по шагам: разбить весь пул навыков на категории (технические, управленческие, коммуникативные, аналитические и пр.), определить градации уровня владения – от базового до экспертного с чёткими критериями проявления каждого уровня, – и связать должности с набором навыков, который для них необходим. Получится своеобразный справочник компетенций для всех ролей. Он пригодится и при подборе (поскольку сразу видно, что именно искать в кандидате), и при обучении (ясно, какие навыки развивать у персонала).

Конечно, один перечень навыков – это ещё полдела. Нужно суметь оценить эти навыки у людей. Здесь skill-based подход опирается на объективные методы: вместо того чтобы гадать по строчкам резюме, компании используют структурированные ассессменты. Например, практикуют проектные интервью, кейсовые задания, бизнес-игры – словом, проверяют человека делом. На интервью важно задавать кандидатам единообразные вопросы по ключевым компетенциям, чтобы сравнение было честным.

Жёсткие навыки (hard skills) оценить проще всего – достаточно технического теста или пробного задания, чтобы понять уровень кодирования, знания языка, умения работать с тем или иным инструментом. С soft skills сложнее, но и они поддаются измерению, если заранее определить критерии. Например, коммуникабельность может проявляться в умении ясно презентовать свои мысли, а ответственность – в соблюдении дедлайнов и умении признать ошибку. Прописав такие индикаторы по уровням, работодатели получают более объективную картину мягких навыков. Подход с четким списком компетенций и индикаторов позволяет даже для “неосязаемых” навыков выставлять оценки – и формировать уникальные грейды под каждую роль в бизнесе.

Инструменты для этого сегодня доступны. Существуют платформы, интегрированные с ATS, которые рассылают кандидатам краткие тесты на ключевые скиллы и автоматически сохраняют результаты в карточке кандидата. Это экономит время на первичном отборе: вместо того чтобы вручную прочитывать сотни резюме, рекрутер может быстро идентифицировать подходящих по навыкам специалистов. К слову, именно сложность и трудоёмкость – один из барьеров на пути skill-based найма.

«Поиск кандидатов по навыкам может быть долгим», отмечает управляющий директор Achieve Partners Райан Крейг. Если раньше образование и известный прошлый работодатель служили для рекрутёра удобным маркером «пропустить дальше/отсеять», то без этих ориентиров приходится более тщательно изучать каждого кандидата и тратить больше времени на подбор, признаёт эксперт. Однако он же предлагает решение: не углубляться в резюме на первом этапе, а сразу давать краткую анкету или тест по ключевым навыкам – это быстро отсеет тех, кто явно не подходит. В итоге время найма не только не возрастёт, но даже сократится за счёт автоматизированного скрининга по скиллам.

Грейды по-новому: рост внутри компетенций

Отдельно стоит поговорить о грейдах, то есть уровнях специалистов – джуниор, мидл, сеньор и далее. Обычно в компаниях грейд присваивается «в целом» сотруднику по совокупности опыта, результатов и экспертизы. Есть некое интуитивное понимание, чем джуниор отличается от сеньора: первый только осваивает основные навыки профессии, второй – уверенно их применяет, а третий – виртуозно владеет всеми инструментами и умеет решать самые сложные задачи (источник vc.ru). Как шутят разработчики, “джун знает, что и как делать; мидл – что и как, и зачем; а сеньор ещё и сделает это быстрее всех”. В управлении проектами, например, джуниор-менеджеру хватает базовых компетенций для старта, мидл уже глубоко разбирается в процессах и методологиях, а сеньор не только обладает экспертными hard skills, но и виртуозно применяет soft-навыки на практике.

Skill-based подход предлагает взглянуть на грейды под другим углом. Если раньше грейд присваивался кандидату в целом, то теперь логично оценивать уровень по каждой компетенции отдельно. Такой более гранулярный подход описала автор одного исследования по матрицам навыков для менеджеров проектов. Она предлагает определять грейд внутри каждой ключевой компетенции – скажем, отдельно по техническим знаниям, отдельно по лидерским качествам и т.д.. Например, возьмём компетенцию «технические знания» для IT-проекта.

Джуниор в этой области – это человек с самыми базовыми познаниями в ИТ: возможно, он участвовал в учебных проектах, не имеет серьёзного техбэкграунда, но знаком с сферой бизнеса проекта. Мидл – уже уверенно понимает ключевые ИТ-концепции и терминологию, имеет опыт работы над проектами средней сложности, владеет навыками системного анализа, может читать и делать простые прототипы решений. Сеньор – обладает глубоким техническим пониманием, многолетним опытом работы с высоконагруженными системами, возможно, сам писал код или проводил архитектурные ревью. И так – по каждой компетенции: коммуникации, управление командой, тайм-менеджмент и т.д. В итоге у одного менеджера может оказаться грейд Middle по технической части, но Senior по лидерским навыкам – и наоборот.

Что с этим делать? После такого поэлементного анализа можно вывести общий грейд как среднее (или медиану) по уровням компетенций, либо приоритезировать какие-то навыки повыше при расчёте. Такой подход даёт куда более прозрачное понимание сильных и слабых сторон специалиста. Фактически матрица навыков сама подсказывает грейд: если по всем профильным компетенциям сотрудник вышел на уровень Senior, то и грейд у него должен быть сеньорским, даже если стаж работы не слишком большой.

А если где-то есть пробелы на уровне мидла – значит, пока рано давать senior-роль, несмотря на годы в компании. Грейд становится отражением конкретных умений, а не расплывчатого “опыта”. В упомянутом исследовании автор пришла к выводу, что такое представление о грейдах гораздо более системное и понятное – и планирует дополнить свою матрицу компетенций именно поуровневой шкалой для каждой компетенции.

Не панацея: ограничения skill-based подхода

Конечно, найм по навыкам – не волшебная палочка. Есть нюансы, которые нужно учитывать. Во-первых, не для всех профессий подходит полная отмена дипломов и требований к опыту. Эксперты Гарварда Джозеф Фуллер и Мэтт Сигелман прямо говорят: в ряде сфер пока никуда не деться от формальных квалификаций. Вряд ли кто-то доверит скальпель хирургу-самоучке, даже если он просмотрел сотни роликов на YouTube. Поэтому здравый смысл нередко диктует комбинировать подходы.

Тот же Burning Glass Institute предлагает компаниям проанализировать, для каких ролей реально снизить планку формальных требований. В их исследовании есть наглядный график: он сравнивает, сколько вакансий требует диплом, и сколько людей на этой должности в действительности имеют высшее образование. Оказалось, например, что веб-дизайнеры вполне успешно работают и без «вышки», хотя в 9 из 10 объявлений от них требуют диплом. Зато врачи или инженеры почти поголовно с профильным образованием – и это логично. Такой анализ помогает понять, где компания может смело делать упор на навыки, а где без базового образования и правда никуда.

Во-вторых, skill-based найм требует ресурсов и культуры оценки. Нужно тратить время на разработку матриц, проведение тестовых заданий, обучение менеджеров правильному интервью – а это под силу не всем и не сразу. Неудивительно, что пока многие идут на компромисс. Например, Елизавета Успенская, руководитель HR-направления в Pragmatica, признаётся, что совмещает классический и новый подход: смотрит и навыки, и опыт, и образование, комплексно оценивая компетенции кандидата.

Такой гибридный метод, по её словам, даёт лучшие результаты: получается более честный и объёмный портрет кандидата, можно гибче подходить к найму и снижать риски ошибок, оптимизировать затраты времени и денег, а новые сотрудники выходят более мотивированными и легче проходят адаптацию. В конце концов, цель HR – не следовать слепо моде, а закрыть бизнес-задачу нужным человеком. Если для этого нужно учесть и вуз, и навыки – хороший рекрутер учтёт всё в комплексе.

***

Сегодня skill-based найм из модного тренда постепенно превращается в новую норму. В условиях дефицита талантов и стремительного развития технологий умение компании быстро находить людей по навыкам становится серьёзным конкурентным преимуществом. Исследования показывают, что те, кто внедряет подход skills-first, уже выигрывают: хотя бы по росту выручки и динамике найма. Конечно, переход на новый принцип требует усилий и перестройки процессов – от пересмотра описаний вакансий до обучения линейных менеджеров оценке компетенций.

Но результаты того стоят. Вместо того чтобы фильтровать людей по формальным признакам прошлого, бизнес получает возможность заглянуть в их будущее потенциал и развивать именно тех, кто действительно способен расти вместе с компанией. Навыки становятся новой валютой рынка труда – и умение ими правильно воспользоваться отличит самых дальновидных игроков. Вопрос лишь в том, готовы ли вы инвестировать в эту трансформацию уже сегодня.