Звёздный кодер или лидер команды? Как распознать настоящего тимлида при найме

gallup.comВ IT-сфере давно укоренилось выражение: «Люди уходят не из компаний, а от руководителей». Исследования Gallup показывают, что каждый второй сотрудник увольнялся, чтобы сбежать от плохого менеджера, а качество управления объясняет до 70% разброса в вовлечённости команд. Для технической компании найм Team Lead’а (тимлида) или Engineering Manager’а с сильными лидерскими компетенциями — вопрос не только роста, но и выживания.

Ошибка в выборе может стоить дорогого: даже звёздный разработчик, не обладающий навыками лидерства, рискует превратиться в «начальника, от которого бегут». Почему так случается и как этого избежать? Разбираемся, как оценивать лидерские качества кандидатов на роль тимлида, опираясь на опыт индустрии и исследования.

Тимлид — не просто старший разработчик

В технологических командах часто бывает так: лучшего инженера повышают до руководителя, исходя из его выдающегося технического таланта. Но роль тимлида уникальна — она совмещает глубокие технические знания и выраженные лидерские качества (источник habr.com). В отличие от классического «начальника», тимлид понимает задачи своей команды изнутри и работает рядом с коллегами, а не управляет с дистанции. «Тимлид — сердце команды.

Он следит за соблюдением ценностей компании и принципов работы, за отношениями между сотрудниками, ведёт agile-ритуалы — митинги, планирования, ретроспективы», – отмечается в обзоре экспертов банка ПСБ. По словам Артёма Домашева, руководителя отдела в ПСБ, хороший тимлид – это управленец с развитыми менеджерскими навыками, который “понимает боли команды и находит их решение — в целом обеспечивает всё, что нужно для успешной работы”. То есть от тимлида ждут не только знания технологий, но и умения вдохновлять людей и налаживать процессы.

Неудивительно, что продвижение сильного инженера на руководящую позицию не гарантирует успеха, если у него не хватает «soft skills». В менеджменте даже есть концепция «принцип Питера» – когда сотрудников повышают до уровня некомпетентности (источник en.wikipedia.org). Проще говоря, человек превосходно справлялся с прежней работой (например, писал код), за что его повысили, а на новой должности требуются совсем другие навыки – и вчерашний звёздный разработчик вдруг оказывается слабым руководителем. Чтобы этого не произошло, при найме тимлида необходимо с самого начала делать упор на проверку лидерских компетенций кандидата, а не только технического бэкграунда.

Лидерские компетенции: что ищем в будущем руководителе?

По сути, подбор Team Lead’а – это поиск лидера, способного гармонично сочетать техническую экспертизу с умением мотивировать, вдохновлять и объединять людей. От того, насколько тщательно изначально оценён лидерский потенциал кандидата, зависит не только успех конкретных проектов, но и рабочая атмосфера в команде, мотивация сотрудников и долгосрочное развитие всей компании. Ключевые аспекты, на которые смотрят при оценке такого кандидата, выходят далеко за рамки знаний языков программирования. Эксперты рекомендуют обращать внимание на следующее:

• Лидерские качества и ответственность. Способность вдохновлять и вести за собой, принимать решения и брать ответственность за результат. Настоящий тимлид – это лидер по призванию, умеющий стать авторитетом для команды не формально, а по сути. Он проявляет инициативу, стремится влиять позитивно на коллег. Недаром в ПСБ подчёркивают: лидерами становятся те, кто начинает обучать новичков, делиться идеями, брать на себя неформальное лидерство – таковых часто повышают первыми.
• Коммуникативные навыки. Умение чётко выражать мысли, слушать и понимать других – пожалуй, основное качество, отличающее лидера в среде разработчиков. “Если человек классно общается, если другие к нему прислушиваются, то рано или поздно он, скорее всего, станет тимлидом”, – говорит Артём Домашев. Тимлид фактически выступает переводчиком между бизнесом и программистами. Ему важно доносить задачи, собирать обратную связь, решать конфликты. Кстати, умение работать с конфликтами – отдельный ценный навык: хороший руководитель сглаживает острые углы, не доводя до раскола в команде. Эксперты советуют будущим лидерам даже почитать литературу по конфликтологии, чтобы знать типичные причины споров и методы их разрешения.
• Навыки работы с командой и эмпатия. Тимлид живёт интересами своей команды: следит за эмоциональным климатом, уровнем стресса и выгорания, предотвращает токсичное поведение. Он понимает сильные и слабые стороны каждого, распределяет задачи с учётом этого и подбирает людям задачи по силам и интересам, чтобы они росли профессионально. По сути, хороший тимлид выступает наставником – коучем – для своих инженеров. Не зря одним из главных качеств менеджера в Google названо умение быть хорошим коучем, развивающим таланты сотрудников (источник inc.com).
• Стратегическое мышление и visión. Тимлид – это не только про здесь и сейчас, но и про видение будущего. Если он претендует вырасти до уровня Engineering Manager’а и выше, ему необходимо видеть «лес за деревьями» – понимать стратегию продукта и компании, уметь оценивать риски и планировать развитие. “Для тимлидов очень важно стратегическое мышление: видеть вектор развития проекта и компании, уметь оценивать риски… находить решения проблем и подбирать для сотрудников задачи, которые и интересны, и способствуют росту”, – комментирует Татьяна Суходолова, главный тест-аналитик ПСБ. Визионерство и умение задавать правильное направление команде – отличительная черта эффективного лидера. Google в своём знаменитом исследовании Project Oxygen включил в топ-10 качеств менеджера наличие чёткого видения и стратегии для команды (источник fgp.com). Люди хотят понимать, куда их ведут.
• Организаторские способности. Переходя с позиции инженера на позицию руководителя, человек берёт на себя организацию процесса: планирование спринтов и релизов, расстановку приоритетов, контроль сроков и качества. Здесь важны навыки тайм-менеджмента и управления проектами. Будет ли кандидат способен организовать работу команды так, чтобы она стабильно давала результат? Для оценки этого обычно смотрят на прошлый опыт управления даже небольшими проектами. Проектный бэкграунд и достижения кандидата подскажут, умеет ли он доводить начинания до конца.
• Техническая экспертиза. Хотя лидерские «soft skills» для тимлида зачастую важнее, без технического авторитета ему не обойтись. Команда должна уважать своего лида и доверять его решениям, а это невозможно, если он не разбирается в их работе. “Я всегда предпочитаю нанимать инженерных лидеров, а не профессиональных «менеджеров людей». Сильные инженерные культуры строят инженеры, которые хороши в управлении людьми, а не наоборот”, – пишет инженерный руководитель Рагхавендра Прабху (источник medium.com). По его словам, менеджеры без достаточной технической глубины часто неспособны оценить качество работы команды, теряются в планировании и даже отпугивают сильных инженеров. Google в перечне ключевых черт хорошего менеджера тоже отметил: лидер должен обладать техническими навыками, чтобы направлять команду. В контексте найма это значит, что техническое интервью тоже никто не отменял – просто проходной балл по алгоритмам тут не единственный критерий.

Заметим, что софт-скиллы для тимлида зачастую становятся важнее хард-скиллов. В ПСБ отмечают: умение учиться и адаптироваться, вести переговоры, договариваться с коллегами и организовывать командную работу для лидера ценнее, чем сугубо техническая экспертиза. Технические навыки при этом не обесцениваются, но становятся фоном: их наличие принимается как данность, а вот недостаток “гибких” навыков сразу бросается в глаза. Именно они чаще всего и являются узким местом.

По словам Татьяны Суходоловой, приблизительно 60% тимлидов так и остаются на уровне ведения команд и не стремятся в топ-менеджмент – и это нормально. Многие предпочитают сохранять техническую составляющую в работе и не уходить полностью в административные задачи, если не чувствуют к этому склонности. Хороший тимлид ценен сам по себе – даже если не все хотят становиться C-level, компании дорожат такими людьми как крепкими руководителями проектов на стыке технологий и менеджмента.

Интервью и проверка лидерских качеств: методы и подходы

Хорошо, мы выяснили, какими компетенциями должен обладать идеальный кандидат. Но как понять, что перед вами именно он? Интервью на лидерские позиции – дело тонкое. Обычная техническая беседа по принципу «вот задачи на алгоритмы, вот задачка по архитектуре» тут не даст полной картины. В ход идут специальные методики.

Во-первых, почти всегда применяются поведенческие интервью (behavioral interview). Это когда кандидату предлагают вспомнить конкретные ситуации из прошлого опыта: «Расскажите о случае, когда в вашей команде возник серьёзный конфликт, и как вы его решили»; «Приведите пример проекта, где вы мотивировали отстающего сотрудника»; «Был ли у вас опыт провала дедлайна, и что вы предпринимали как лидер?». Логика таких вопросов проста: прошлое поведение – лучший индикатор будущего.

Интервьюер пытается понять стиль лидерства кандидата, его подход к принятию решений и развитию команды (источник poised.com). Хорошие лидеры, как правило, могут привести множество примеров, как они вдохновляли команду на сверхусилие, как гасили назревающие конфликты или наставляли джунов. В ответах важно всё: конкретные действия, честность в описании провалов, умение распределять заслуги.

Проектные или ситуационные вопросы тоже в ходу. Кандидата могут попросить расписать, как бы он повёл себя в гипотетической ситуации: «Представьте, что ваш лучший разработчик токсично влияет на других – какие шаги предпримете?» или «У вас горящий релиз и одновременно разработчик просит отпуск по семейным обстоятельствам – что сделаете?». Нет единственно правильных ответов, но опытный лидер мыслит и отвечает иначе, чем новичок. Важна способность расставлять приоритеты и проявлять эмпатию: например, понять, что человек – не ресурс, и иногда лучше пойти на уступки, чем «сломать» ценного сотрудника.

Во-вторых, многие компании внедряют практические задания, имитирующие работу тимлида. “Традиционные интервью часто не раскрывают, как кандидат будет действовать в многогранной роли лидера”, отмечают в HR-стартапе Yardstick (источник yardstick.team). Бумажный опыт и наработанные ответы – это одно, а увидеть человека в деле – совсем другое. Work sample-подходы набирают популярность: кандидатам предлагают сыграть определённую роль в близком к реальности сценарии и посмотреть, что из этого выйдет. Например, компания может подготовить кейсы:

• Сессия код-ревью. Кандидату выдают кусок кода с ошибками и просят провести ревью, а интервьюер изображает джуниора, написавшего этот код. Цель – посмотреть, как будущий лидер даёт обратную связь: сможет ли он не задеть новичка, обучить его, оставаясь требовательным? Хороший тимлид найдет баланс между техническими замечаниями и менторством. Такое упражнение отлично проявляет умение наставлять, а не диктовать сверху.
• Планирование проекта. Кейс: есть гипотетический новый проект, набор требований, ограниченные ресурсы (скажем, 4 сеньора и 3 джуна в команде) и несколько рисков. Кандидату предлагают составить план: как распределит задачи, какие приоритеты, где возможны узкие места. Здесь вскрывается стратегическое мышление и организационные способности: умеет ли человек видеть общую картину, делать trade-off’ы между скоростью и качеством, оценивать риски и расписывать дорожную карту. Инженер, мыслящий только кодом, в такой ситуации растеряется, а потенциальный тимлид предложит внятный план.
• Имитация инцидента в продакшене. Один из самых стрессовых и показательных экзаменов – смоделировать аварийную ситуацию: например, критический сбой сервиса или утечку данных. Кандидат становится «дежурным руководителем» на время инцидента, а интервьюеры играют роли – кто-то из них паникующий топ-менеджер на телефоне, кто-то инженер, лихорадочно ищущий баг. Задача лидера – быстро скоординировать команду, найти и устранить проблему, одновременно чётко коммуницировать статус для стейкхолдеров. Такое упражнение вскрывает умение работать в кризисе: кто-то начинает суетиться и винить команду, а кто-то берёт ситуацию под контроль, раздаёт задачи и поддерживает спокойную атмосферу. Наблюдая за кандидатом в этом стресстесте, интервьюеры понимают очень многое о его лидерском потенциале.

Конечно, не у каждой компании есть ресурсы на столь сложные многочасовые интервью с ролевыми играми. Но тренд очевиден: кандидата на роль лидера стараются максимально погрузить в реалистичные условия, чтобы оценить навыки коммуникации, командной работы и принятия решений на практике. Даже небольшие элементы – вроде обсуждения архитектурного решения в формате модерации митинга – могут много рассказать о человеке.

Ещё один важнейший инструмент – проверка рекомендаций и репутации. Технические скиллы можно проверить тестом, а вот человеческие качества лучше всего характеризует прошлый опыт кандидата в коллективе. Не стесняйтесь спрашивать контакты бывших коллег или руководителей. Как человек проявлял себя в команде? Был ли неформальным лидером, помогал ли другим?

Или, наоборот, конфликтовал, тянул одеяло на себя? Хорошие кандидаты обычно могут предоставить положительные отзывы о своём стиле работы. Впрочем, здесь тоже есть нюанс: иногда звёздные инженеры с трудным характером умудряются получить сносные рекомендации, потому что их ценили за мозги. Поэтому стоит обращать внимание на конкретику: если вам говорят «да, технически силён, но были проблемы в общении» – это звоночек.

Интересно, что многие компании предпочитают выращивать тимлидов внутри. Эксперты отмечают: внутренний кандидат уже знает культуру, ему проще завоевать авторитет. Однако такой роскоши нет, когда команда только формируется или быстро растёт – тогда приходится искать лидера на стороне, и тут тем более нельзя ошибиться. Иногда попадаются отличные инженеры, которые не хотят становиться руководителями (и это тоже нормально, заставлять никого не надо).

Бывает и наоборот: кандидат горит желанием быть «босом», но у него совсем нет для этого данных. Задача нанимающего менеджера и рекрутера – отличить один случай от другого. Полезным признаком служат реальные дела человека: если он проявлял лидерские инициативы – наставничал, документировал процессы, проводил внутренние митапы, выступал на профильных конференциях – это хороший сигнал, что у него есть задатки лидера.

Наконец, не стоит недооценивать “culture fit” – соответствие ценностям и культуре компании. Для технического лидера это двойной вызов: он должен вписаться сам и будет влиять на культуру своей команды. В интервью обязательно обсуждают ценностные вопросы: что мотивирует кандидата, как он относится к микроменеджменту, что считает приемлемым стилем руководства. Совпадают ли его взгляды с принципами вашей компании? Например, если у вас принята автономия команд, а кандидат привык к жёсткой иерархии, возникнет диссонанс.

Кандидаты высокого уровня обычно и сами тщательно оценивают культуру – задают вопросы, как устроены процессы, какие ценности у компании. Рагхавендра Прабху советует оценивать fit не формально, одним «культурным интервью», а в каждом разговоре понемногу, наблюдая за реакциями человека в различных ситуациях. В итоге вы должны представить, как этот человек будет вписываться именно в ваш коллектив. Иногда блестящий лидер в одном месте не приживается в другом – и дело не в компетенциях, а в химии команды и культуры.

Вместо заключения: инвестиция в будущий успех

При найме тимлида или инженера-менеджера помните, что вы фактически выбираете капитана для своей команды корабля. Этот человек будет напрямую влиять на эффективность, атмосферу и удержание ваших сотрудников. Достаточно сказать, что Google однажды экспериментировал с “плоской” структурой, убрав всех менеджеров – и быстро отказался от этой идеи (источник hbr.org). Оказалось, что даже в сообществе суперталантливых инженеров кто-то должен выполнять роль лидера, иначе начинается хаос.

Позже Google провёл масштабное исследование Project Oxygen и выявил главные качества, которые отличают лучших менеджеров. Среди них – умение коучить и развивать людей, не микроменеджерить, создавать поддерживающую, инклюзивную среду, быть результативным и чётко коммуницировать, иметь видение и экспертизу. Эти выводы не привязаны к национальной культуре или конкретной отрасли – они универсальны.

Так что, делая выбор, смотрите шире резюме. Сильный тимлид – это кладезь технических знаний плюс талант работы с людьми. Плохой руководитель способен развалить даже высококлассную команду, а хороший – превратить набор средних инженеров в команду мечты. Да, найти такого человека непросто – по оценкам, только около 10% людей обладают врождённым высоким лидерским потенциалом.

Но зато, найдя, вы не только решите текущие задачи, но и получите стратегическое преимущество для компании. Недаром эксперты Gallup прямо говорят: выбирая менеджера, вы делаете самую важную инвестицию в будущее своего бизнеса. Подходите к этому осознанно, проверяйте компетенции всесторонне – и ваша команда скажет вам спасибо.